体彩超级大乐透开奖结果: 海爾OEC日日清工作法


超级大乐透中奖说明 www.ghzwx.icu “日清控制”表現在企業經營管理上分三個層次,即經營決策的日清、職能管理層的日清、生產作業層日清,且各有不同側重點,但在實際運行中,則要求各部門、各層次必須環環相扣,上下銜接,左右協調,因而構成了一個動態循環體系,使日清控制工作持之以恒,日復一日地進行下去,成為員工進行自我管理的一種自覺行為。

海爾創業至今從無到有,從小到大,發展史雖然只有十年,但管理經驗卻很多,其中最具特色、最有成效的就是他們1991年創造并開始實施,后來又在實踐過程中不斷創新,逐步提煉、充實與發展的“日日清工作法”。

對于“超级大乐透中奖说明”,海爾人只是把它視作其企業內部管理體系的一個代號。從以上各方面可以看出,“OEC管理”的主要內涵,就是貫穿在企業各項工作中的“日事、日畢、日清”制度。因而,海爾人又將OEC管理稱作“日日清工作法”。

“日清控制”表現在企業經營管理上分三個層次,即經營決策的日清、職能管理層的日清、生產作業層日清,且各有不同側重點,但在實際運行中,則要求各部門、各層次必須環環相扣,上下銜接,左右協調,因而構成了一個動態循環體系,使日清控制工作持之以恒,日復一日地進行下去,成為員工進行自我管理的一種自覺行為。

“日日清”的具體內容分為區域(生產作業現?。┤漲搴橢澳莧漲?。

區域日清主要包括七項內容,即:

(1)質量日清。主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人,所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。

(2)工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件(產品)指標參數的對比情況、工藝紀律執行率情況進行清理。

(3)設備日清。主要對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。

(4)物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。

(5)生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。

(6)文明生產日清。主要對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。

(7)勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。

上述七項日清內容,是在各職能人員控制的基礎上,由區域上的員工進行清理,并把清理情況及結果填入“3E”卡。區域日清所要解決的主要問題是:各生產作業現場七項內容的受控狀況;發生問題的原因及責任分析;員工當天工資收入測算。

職能日清,是各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它含兩部分:一是生產作業現場,按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理,對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄”。

“5W3H1S”是:

(1)WHAT:何項工作發生了何問題

(2)WHERE:問題發生在何地

(3)WHEN:問題發生在何時

(4)WHO:問題的責任者

(5)WHY:發生問題的原因

(6)HOW MANY:同類問題有多少

(7)HOW MUCH COST:造成多大損失

(8)HOW:如何解決

(9)SAFETY:有無安全注意事項

二是各職能部門的工作人員,按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理,填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是:找出問題的原因及改進措施;分析責任;變例外因素為例行因素;測算職能人員的工資類別。

“日日清”的具體運行步驟分為三段九步:

第一段包含三個步驟:

(1)召開班前會,明確當天的目標及要求。

(2)按目標和標準工作。生產系統按七項日清要求進行生產,職能系統針對七項日清,按“5W3H1S”的要求,從事瞬間控制。

(3)填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發現的問題及處理意見。

第二段,即班后清理,分五步,按組織體系進行縱向清理。

(4)自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理,生產崗位填寫“3E”卡交班組長,管理崗位填寫日清工作記錄交科(處)長。

(5)考核。由班組長根據對一天內每人各方面情況的掌握進行考核確認,然后報車間主任。

(6)審核。由車間主任根據當天對各班組長情況的掌握,復核各班組的“3E”卡,確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。

(7)分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”,登記分廠日清臺賬,并將每天分廠的運行情況匯總報公司經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”,并將當天職能分管工作出現的問題,解決的措施,遺留的問題,擬采取的辦法匯總報公司副總經理。

(8)公司副總經理復審后簽署意見和建議,反饋各管理者,并匯總報總經理。

第三段為整改制,即:

(9)由各職能部門會同有關部門、崗位根據“日清”中反映出的問題進行分類分析,在提出解決措施的基礎上,制定和完善相應的管理制度,提高薄弱環節的目標水平,并作為下一循環的依據。

正是由于這種獨創性的管理模式,海爾生產管理取得了巨大的成效:任何人參觀海爾的生產廠房時,都會感受到海爾追求卓越的作風。一個最好的體系是生產現場的管理。這個企業的現場管理水平之高令人叫絕。廠區內每一塊玻璃都擦得一干二凈,地板亮得像面鏡子,機器設備無一絲灰塵;人們穿一色淡藍海爾服,在崗位上聚精會神,見面時輕聲示意,車間里只聽見機器響動,產品一臺接一臺上上下下,不聞任何喧嘩、噪動。日本一家公司準備在大陸投資時,在考察了國內60多個工廠后,拍板與海爾合作。事后,日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因:他在參觀海爾公司的生產線時,趁人不注意摸了一下備用的模具,竟未見一絲灰塵,就憑這一點,日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。

兩位企業業務流程的研究者J?佩帕德和P?羅蘭說:“很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產作業的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點,那么問題一定就會出現?!狽崽鐫詿聳且桓齪美?。20世紀50年代,豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時,為其生產系統定下了三個主要目標,即質量盡量高,成本盡量低,時間盡量短。從那時起,它就一直在為實現這些目標進行著不懈的努力。今天,豐田已經成功地做到在這三個方面遙遙領先于它的對手。這樣的成功有許多原因,并不都與生產系統的設計和管理有關,但毫無疑問,它們是起了關鍵作用的。

張瑞敏曾借用美國一位管理學家的話來闡述OEC模式的核心思想。這位美國人認為,企業該在任何時候都沒有激動人心的事情發生。張瑞敏認為,企業運行過程中時時處于正常,才可能沒有激動人心的事發生,而這只有通過每個瞬間都進行嚴格控制才可能實現。

哈佛觀點:讓你的員工都創新

安德烈亞:“沒有英雄的國家是個不幸的國家?!?/p>

伽利略:“不。需要英雄的國家才是不幸的國家?!?/p>

——二十世紀德國最偉大的戲劇家布萊希特《伽利略傳》

伽利略說得對。在每一個員工都敢說真話,做實事的企業中,權威的樹立并不是最重要的。從政治家到企業家,失敗常緣于被眾人的期待架空。權利和威信的集中和過于強調固然有利于調動全體的力量做事,但如果過于集中在一個人的手中,很大可能會造成獨斷專制的后果,同時還會壓制所有下屬的個人創造力,限制了更出色的決策、建議的采納。

權威機構的研究表明,員工滿意度每提高3個百分點,企業的顧客滿意度將提高5個百分點;員工滿意度達到80%的公司,平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。那么,如何才能讓員工滿意呢?答案是,放手讓他們自己去干,調動他們的能動性。精明的企業善于利用無形的手段來調動員工的積極性,確確實實把員工的發展置于非常重要的地位,給予他們創新和發揮的廣闊空間。員工最喜歡的就是能夠給他們授權賦能的公司?;萜嶄涸鹱爛嫻縋緣拿攔諧【礪砜?博格說:“對我們來說,授權意味著不必由管理人員做每一項決策,而是讓基層員工做出正確的決定?!?/p>

在20世紀80年代,哈佛商學院的學者們就已經充分論證:授權是成功管理和領導的因素,但是管理人員們都急于在企業的晉升階梯上不斷爬升,寧愿每天工作12小時以上,也不愿授權讓其他人來干,以避免別人分享自己的成功,甚至架空自己的權利。在企業裁員的過程中,授權管理還可能被看成是軟弱的表現。

20世紀90年代,這種態度發生了改變,授權不再是管理人員偶爾的寬容,而逐漸成為一種必需——授權的時代來臨了。在知識與信息時代已悄悄降臨的今天,企業效益的來源和發生,既不是來自組織內部資本投入的生產能力,也不是來自于組織外部的顧客滿意程度,而是來自于今天我們經常談論的、司空見慣的“知識”。知識只能來自于個體,個體貢獻的知識造就了組織成就。就如管理大師德魯克所說,在“知識社會”里,是知識的運用者和制造者,而不是傳統的“資本家”的投資,才是經濟增長的原動力。事實上,早在半個世紀前,美國經濟學家、諾貝爾獎獲得者索洛,就發現資本投資對美國生產率增長的貢獻只占1/8。

過去,人們通?;崴?,個人是因為存在于組織中,才因此有了個人成就。但是現在,這個次序被顛倒過來了,是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就,或者說,個人成就不再是依賴于組織而出現。企業組織成果的出現,也不再是依賴傳統的人與人之間緊密無縫的銜接,而是取決于個體自身自由空間的大??;以知識為工作技能的知識工作者,他們的個人自由空間越大,他們貢獻的成就可能就越大。

這個事實證明了一個結論:傳統企業的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法,其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味著傳統的權力或權威管理限制和強令個體執行的辦法,將成為未來企業成果降低的最主要因素,而個體自由空間的大小,將成為決定組織成就的決定性因素。

“如果員工能成功完成公司的任務,定會信心十足地參與決策過程,”加德士石油馬來西亞有限公司主席兼執行董事羅伯特?格雷戈里認為,“員工全情投入,企業當然能夠繁榮昌盛?!比綣笠蹈秤柙憊げ斡刖霾叩娜ɡ?,就會縮小員工與管理者的距離,員工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮,積極性也隨之高漲。這種全員參與決策的制度激發了員工潛力,為企業帶來了巨大效益。參與決策制已在美國許多企業,以至世界各地使用和發展著,實踐證明:一旦勞動力參與管理,生產效率將成倍提高,企業的發展將會獲得強大的原動力。

讓員工參與到企業的決策中來,將所有能夠下放到基層的管理權限全部下放,對員工報以信任的態度并不斷征求他們的意見,這是管理者無論遇到什么困難,都可以得到員工的廣泛支持,那種命令式的家長作風需要完全地排斥在外。

因此,管理者必須學會成功地下放權力,讓每一位下屬都有機會,都能為工作的完成做出貢獻。授權并不表明會失控,只要經理人在一開始即已制定了明確的遠景目標,并建立起明確的運作架構,在此架構下,授權賦能,讓每個員工都有機會創新,可以成為企業向前飛馳的主要驅動力。

越來越多的企業組織在有效地改造自身,使組織變成工作團隊的集合,由各種角色所構成的金字塔形的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現代組織所取代。管理者唯一要做的事情,就是為個體創造出更大、更自由的個人空間,并由此獲得個體的知識創造所帶來的豐厚的貢獻果實,他們不再被假定擁有一切答案,而是盡力給他人授權賦能,引導和協調員工,使他們去處理自己的問題。

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