超级大乐透规则: 什么是海爾的休克魚理論?


超级大乐透中奖说明 www.ghzwx.icu 給“休克魚”注入強心劑

只要把原企業里的人的積極性重新調動起來,他們就能自己再把企業搞好,從而自己救活自己。用什么來給這些“休克魚”注入強心劑呢?那就是海爾的企業文化,可以激活處于衰退狀態中的企業細胞,激活“休克魚”其實是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。海爾集團向兼并對象注入的不是資金、設備和人員,而是超级大乐透中奖说明——從轉變員工思想觀念和企業管理模式入手,使企業得到有效“激活”。

兼并擴張、資產重組是海爾高速成長的重要因素之一,海爾總裁張瑞敏認為,從國際上講兼并分為三個階段,當企業的市場占有率占主導地位、技術含量并不占先的時候,是大魚吃小魚、大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候,是快魚吃慢魚,像微軟起家并不早,但它始終技術領先,所以很快地超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合,所謂鯊魚吃鯊魚,美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國,國外成功的例子只能作為參考,大魚不可能吃小魚,也不可能吃慢魚,更不可能吃鯊魚,在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的,吃死魚你會鬧肚子,因此只有吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好,管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面,這就像一個人身體非常強壯,但是沒有腦子,思想觀念有問題,處在“休克”狀態。這樣的企業只要把原企業里的人的積極性重新調動起來,他們就能自己再把企業搞好,從而自己救活自己。用什么來給這些“休克魚”注入強心劑呢?那就是海爾的企業文化,可以激活處于衰退狀態中的企業細胞,激活“休克魚”其實是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。海爾集團向兼并對象注入的不是資金、設備和人員,而是海爾的企業文化——從轉變員工思想觀念和企業管理模式入手,使企業得到有效“激活”。海爾人稱之為“激活休克魚”。

幾年來海爾都是按照這個標準選擇兼并對象的。海爾兼并青島紅星電器廠,可以說是海爾“激活休克魚”的典型案例。當時青島紅星電器廠負債1.3億元,面臨破產邊緣,回生無望,1995年7月劃歸海爾集團后,海爾沒注入任何新的資金、設備和人員,結果第三個月就扭虧為盈。與一般企業兼并不同的是,海爾只派了三個“海爾人”,他們第一次進入的不是財務部門,而是企業文化中心,用“海爾文化”去進行內部整頓,講解海爾的企業經營理念與經營模式,改變紅星人的觀念,全方位注入海爾的管理文化,把紅星員工的積極性重新調動起來,由他們再把企業搞好。

海爾的管理人員到任何一個被兼并的企業,總是先找企業的長處和特色,然后根據一個典型事例,讓廣大員工自己剖析,查找自己身上的不足;通過競爭上崗的方式選拔干部,利用當地優秀的管理人員來管理企業,使廣大員工有一種?;械耐庇幸恢止槭艉腿賢?,使之認識到,只要在本企業努力工作,就會有前途,就有越來越高的收入。

海爾在紅星廠營造了一個公開競爭的氛圍。所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位的競爭,原來的科長可以競爭處長,原來的處長可以競爭科長,工人也可以參加干部崗位的競爭,這樣原來100多個干部通過競爭上崗的只有30多人,另有10多個新選上的以前從沒當過干部。這樣一下子就把干部、職工的積極性激發出來了,使大家有了前進的動力。其次,因為兼并的畢竟是一條“休克魚”,資金是兼并后存在的最大問題,但海爾并沒有直接投入資金,而是引導被兼并企業創造性地建立與銷售商的信任,收回貨款,回籠資金。結果,紅星電器廠被海爾兼并第三個月就扭虧為盈,當年12月份盈利150萬元。1997年3月,海爾又盤活了中國家電之鄉廣東順德的愛德洗衣廠,只用了30多萬元就使停產一年之久的生產線重新運轉起來。

通過這種方式,海爾兼并盤活了虧損總額5.5億元的18個企業,以無形資產盤活有形資產15.2億元。這些虧損或瀕臨破產的企業加盟海爾后,都迅速脫離“休克”狀態,很快地“活”了起來。1998年初,“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂,張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。

美國許多百年公司總結過,兼并企業的發展形式做法可以不一樣,但有一點是相同的——“百年企業百年價值觀不變?!彼僑銜娌⒛芊癯曬?,關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式;其次自己的管理模式要非常成功,否則兼并別的企業將是一種災難。除了海爾,這方面麥當勞也有非常成功的經驗,它在全世界都利用不可改變的??欏J?。在那里用餐,享受到的服務全世界都是一樣,極其嚴格。

麥當勞的黃金準則是顧客至上,顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value),即QSC&V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如,牛肉食品要經過40多項品質檢查;食品制作超過一定期限(漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘),即丟棄不賣;規定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則,提供熱情、周到、快捷的服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值,是后來添加上的準則(原來只有Q、S、C),加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說,QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念,而且因為這些原則都有詳細嚴格的量化標準,使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范,這種經營模式經過幾百次復制和移植,極其嚴格和規范化,絲毫沒有走樣,才奠定了麥當勞在全世界快餐業的老大地位。

中國企業在發展,但離世界500強相距甚遠,在相當長的一段歷史時期內,中國企業都將處于不大不小的,最危險的狀態。失去了小企業的靈活,又不具備全球公司的實力。如何解決這樣的?;??走復制企業文化的路,用標準規范的企業文化作為強心劑,激活一個個處于“休克”狀態的企業。

標簽:

Comments are closed.

? 双色球投注技巧 双色球投注单详解 天天乐棋牌 老时时彩历史开奖记录 3d万能AB两组六码必出 江苏时时票开奖结果 11选5投注技巧论坛 赛车北京pk10现场直播 圣神计划软件 重庆时时彩开奖直播 稳赚六肖是什么网址 龙虎游戏破解方法 11选五胆拖投注图表 球探体育比分网触摸 亚盘单场投注网站 pt电子游戏系统